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為什么迷你電話亭ktv火了？共享單車和共享充電寶能夠獲得投資人的青睞的原因何在？大量的線下項目出現(xiàn)，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)造成了瘋狂的擠壓，有的砍掉了傳統(tǒng)的門店業(yè)態(tài)的自助服務(wù)，有的把原本收費的線下服務(wù)免費后試圖盤活線上產(chǎn)品。

在這分析了共享項目興起背后的邏輯。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，導致對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)成為了可能，無人自助項目的背后，是供應鏈的重構(gòu)，但其本質(zhì)的源起，抓住了顧客的需求。

先說三個令人沮喪的事實：線上流量越來越昂貴，線上用戶增長已經(jīng)基本停滯，純線上產(chǎn)品最終會淪為巨頭的盤中餐（被干掉或被收購）。

大量的線下項目出現(xiàn)，有的砍掉傳統(tǒng)的門店業(yè)態(tài)提供自助服務(wù)，有的打著共享的名號做著分時租賃的生意，有的把原本收費的線下服務(wù)免費后試圖盤活線上產(chǎn)品，他們都不同程度地獲得了風投的青睞，背后的邏輯是什么？

可能是因為“重構(gòu)”。

“什么叫重構(gòu)？就是將傳統(tǒng)行業(yè)中的供應鏈節(jié)點上原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前后某兩個點的順序，就稱為重構(gòu)。

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大部分已經(jīng)發(fā)展達數(shù)千年之久，要重構(gòu)任何一點都是幾乎不可能完成的任務(wù)，它們已經(jīng)被優(yōu)化得不能再優(yōu)化了，大家比拼的無非是各人手頭上現(xiàn)有的資源，然后看誰在每一點上的效率做到最高。

但是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，導致對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)成為了可能。

第一波的互聯(lián)網(wǎng)大潮做到了最基本的表層重構(gòu)：對信息的聚合與分發(fā)方式的重構(gòu)。

比如新浪等門戶網(wǎng)站對傳統(tǒng)報刊雜志的重構(gòu)，前者提供了后者完全無法比擬的海量和不間斷的信息聚合服務(wù)，同時博客和微博讓普通人不用通過層層審稿也能發(fā)出自己的聲音。

后來今日頭條又在門戶的基礎(chǔ)上，再一次做了重構(gòu)。在利用門戶海量內(nèi)容的生產(chǎn)力之上，個性化推薦重構(gòu)了門戶網(wǎng)站賴以生存的編輯模式。

現(xiàn)在正在發(fā)生的是對各行各業(yè)的采購、生產(chǎn)制造和交付等環(huán)節(jié)的供應鏈的重構(gòu)。

大家可以看一下一個傳統(tǒng)企業(yè)的全部商業(yè)經(jīng)營活動，然后把它全部一一按順序羅列出來，比如一家餐館，它全部的經(jīng)營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設(shè)計、菜品創(chuàng)新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務(wù)員招聘、服務(wù)流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。

這些活動里，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯(lián)網(wǎng)，把能放到線上的步驟盡量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前后交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)對傳統(tǒng)行業(yè)的供應鏈進行重構(gòu)了。”

為什么是迷你電話亭ktv？

首先，這些項目在供應鏈上都出現(xiàn)了不同程度的“重構(gòu)”。

迷你電話亭ktv砍掉了原本一個傳統(tǒng)KTV應該有的4部分內(nèi)容，其實也就是砍掉了供應鏈上的4個點：

1、大面積的店面；

2、周到的人工服務(wù)；

3、可選的房間型號；

4、集中的地理位置；

迷你電話亭ktv只保留下了一個完整KTV服務(wù)里最最核心的服務(wù)：點歌唱歌，并且由于砍掉了場地和人工，它提供核心服務(wù)的便利性（進入娛樂休閑類場所）被大大增強了，這也是它原本在供應鏈上最薄弱的環(huán)節(jié)。

自動飲料機也是如此，比如橙汁機，比如咖啡機，它砍掉了人工服務(wù)，也砍掉了多品類的選擇，提供極致快速的單品服務(wù)，并盡量把觸角滲透進各種各樣的場所里（寫字樓和商場）。

當然，類似項目必須考慮具體售賣的商品的屬性差異，比如橙汁機只需要放橙子在機器里面就行，只要有足夠的橙子商品就能交付。而咖啡機顯然涉及到多種配料，咖啡豆，奶，糖，開水等，只要有其中一種不夠了，就會導致整個商品就無法交付。

同時，榨汁機這類項目雖然有供應鏈的重構(gòu)，但要注意，它們提供的仍然是標準化的產(chǎn)品，而非用戶必須在線下才能享受的服務(wù)。類似的產(chǎn)品，在周圍的便利店和咖啡店里，或者使用外賣服務(wù)，用戶都很容易能享受得到。

所以這類提供實體產(chǎn)品的項目，哪怕命中了自助服務(wù)和供應鏈重構(gòu)的點，但它的可替代性，或者說競爭激烈程度，依然比較高。而KTV是一種服務(wù)，它必須到線下來完成，唱歌的過程都是沒辦法被標準化產(chǎn)品替代的。

所以，服務(wù)要比產(chǎn)品能更好的吸收線下流量的紅利。

BUT！本質(zhì)上，任何的線下服務(wù)，都可以弄成無人自助的服務(wù)啊，無人超市啊，無人電影院啊，無人大排檔啊，只是聽著就不對啊，為什么沒有那么多的無人項目？

什么樣的項目可以做成無人自助類的項目？

哈佛商學院教授克里斯坦森在《創(chuàng)新者的解答》（The Innovator's Solution）一書里，詳細闡釋了破壞性創(chuàng)新到底在什么時候才有用武之地。

當之前的“延續(xù)性創(chuàng)新”（下圖中左邊的斜線）在不斷的更新迭代中，已經(jīng)超過了“剛好滿足客戶需求的性能”的那條線，后面才有成本結(jié)構(gòu)更低或者以全新的方式提供服務(wù)（本質(zhì)上就是在供應鏈上進行了重構(gòu)）的“破壞性創(chuàng)新”登場的機會（下圖中右邊的斜線）。

而用戶則會漸漸離開“好的過頭”的延續(xù)性創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而選擇更具性價比，或者便利性更好，或者更具個性化的破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品。我們經(jīng)常會看到的例子是，用戶不再關(guān)心產(chǎn)品的“質(zhì)量”，而是更加關(guān)注產(chǎn)品的“外觀”，或者產(chǎn)品的“便利性”。

所以，在那些現(xiàn)有的服務(wù)里，已經(jīng)“好得過頭”的項目，配合無人自助這種方式的供應鏈重構(gòu)，才可能有創(chuàng)新并且真正做大的機會。

比如，iPhone從第一代一直到第三代都是不夠好的，是屬于一小措人在小圈子里使用的。直到從iPhone4和4s開始，主流大眾才一致覺得還挺好用的。然后大家開始追逐5，5s, 6，6s，一直到現(xiàn)在的蘋果X。

漸漸的我們會發(fā)現(xiàn)，蘋果手機的市場份額在下滑，一方面可能是品牌熱度消散了，另一方面，蘋果不斷推陳出新的好多功能，我們大部分人其實都用不上，商家確實推得很賣力，包裝得很酷炫，但很多人已經(jīng)開始覺得不再值得為每代的新蘋果付出大幾千元的價格了。

哪怕還是蘋果粉，雖然蘋果X出了，但是我手上的6就夠用了啊。

對于KTV項目來說，人類天生就有唱歌的需求，這是一種自我表達的本能。但在最初，線下KTV的服務(wù)是遠遠不夠好的，它處于“滿足客戶的性能需求”虛線的下邊。客戶還沒被教育，麥克風經(jīng)常壞掉，關(guān)鍵是，點歌系統(tǒng)還那么難用，服務(wù)員的幫助是必須的。

后來，麥克風質(zhì)量可靠且易用，各種類型的包間能滿足各種人群，觸屏式的點歌系統(tǒng)也難不倒年輕人，但是，這些場地和人工的費用，這些成本都被包含在了客戶要支付的價格里。

我們想想，KTV的客戶多為學生和初入職場的白領(lǐng)，他們真的有愿意每次都為豪華的包間燈光影音效果和24小時服務(wù)的人工成本而買單嗎？

無人自助項目的背后，是供應鏈的重構(gòu)，但其本質(zhì)的源起，是顧客的需求：顧客不再需要那么優(yōu)良的服務(wù)，高端客戶是愿意為其付費的，但更多的客戶只想為自己想要的那部分服務(wù)付費。

所以，無人啊，自助啊，移動支付啊，都只是表象，不是所有的線下服務(wù)拿過來就可以稱之為創(chuàng)新的。背后其實要看，這類服務(wù)原本是否已經(jīng)好得過頭，導致很多用戶其實并不想付出那么高的價格去享受全部的服務(wù)。

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